erledigt.
initiiert
Kultivierung Agiler Werte & Prinzipien
Agile Transformation von Blue Movement ein Unternehmen der BSH GmbH
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DB Systel, der interne IT-Dienstleister der Deutschen Bahn, strebte mehr Flexibilität an, um den Bedürfnissen der Partner besser gerecht zu werden und moderne Lösungen bereitzustellen. Dazu wandelte sich DB Systel von einer traditionellen, projektorientierten Organisation hin zu einer selbstorganisierten Netzwerkorganisation, in der produktorientierte Teams die Steuerung übernehmen.
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Mit der unternehmensweiten Umstrukturierung wurden drei neue Schlüsselrollen eingeführt, die zusammengenommen den gesamten Umfang der Zielvision abdecken. Um das Transformationsprojekt zu entschlüsseln, konzentrierten wir uns darauf, ein tiefes Verständnis für diese Rollen zu entwickeln und ihre Inhaber zu befähigen. Der nächste Schritt war die systematische Einführung der Selbstorganisation durch einen dreistufigen Qualifizierungsprozess.
Kultivierung neuer Organisations-Rollen
Transformation der DB Systel
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Die Produktteams innerhalb von BI X haben den Auftrag, Innovationen und Produktideen für Boehringer zu validieren. Durch die Entwicklung von MVPs wird die Wünschbarkeit, Machbarkeit und Nutzbarkeit einer Idee getestet und gipfelt im Erfolgsfall in einem Pilotprojekt, das an das Unternehmen übergeben werden kann.
In diesem Rahmen werden kontinuierlich kleinere Produktteams gebildet, die über einen Zeitraum von durchschnittlich 3-6 Monaten Annahmen validieren, MVPs entwerfen und gemeinsam Pilotprojekte entwickeln.
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Mit einer Mindestbesetzung von 3 bis 5 Personen hielten wir ein Kick-off ab, um eine klare Vision zu definieren, indem wir das „Was“ umrissen. Sobald das „Was“ feststand, setzten wir Prioritäten: Womit fangen wir an? Was kommt als nächstes? Dies führte dazu, dass wir uns in kleinen Schritten dem Ziel und der Vision näherten, was zu einem ersten Backlog führte.
Nach der Ausarbeitung des Umfangs überprüften wir die erforderlichen Fähigkeiten. In einem Erwartungsworkshop ermittelten wir Bedürfnisse und Wünsche für unsere gemeinsame Arbeit und leiteten daraus einen bestätigten Arbeitsansatz ab, der die Bedürfnisse des Teams widerspiegelte.
Product Team Aufbau
Agile Skalierung für Boehringer Ingelheim Produkt-Ökosystem-Plattform (PEP)
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Die Zusammenarbeit zwischen der IT-Abteilung des Unternehmens, IT Marketing & Sales und dem Digital Lab BI X von Boehringer hatte zum Ziel, interne digitale Produkte durch einen modularen Plattformansatz schneller bereitzustellen.
Diese ehrgeizige Zusammenarbeit erforderte eine Teamkultur, die in der Lage ist, verschiedene Module parallel zu bearbeiten und dabei den Fokus auf die Entwicklung der Nutzer zu legen.
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Für den Erfolg unseres Teams orientierten wir uns an den 'Crucial 5' einer starken Teamdynamik:
Gemeinsame Vision: Alle Teammitglieder verfolgen ein gemeinsames Ziel, um Orientierung und Einheit zu schaffen.
Klare Prioritäten: Eindeutige Prioritäten halten den Fokus und bündeln die Energie auf die wesentlichen Ergebnisse.
Einheitliche Arbeitsweise: Die Entwicklung und Anwendung eines standardisierten Arbeitsansatzes fördert Effizienz und Zusammenarbeit.
Psychologische Sicherheit: Ein Umfeld, in dem sich jeder sicher fühlt, Ideen zu teilen, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen – ohne Angst vor Kritik.
Team-Coach: Eine gezielte Unterstützung und Anleitung hilft bei der Lösung von Herausforderungen und fördert die kontinuierliche Weiterentwicklung.
Für unser dezentrales, überwiegend remote arbeitendes Team waren regelmäßige persönliche Treffen unverzichtbar. Diese sorgten für Teamzusammenhalt, Zielabstimmung und stärkten das Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl.
Product Team Aufbau
Produktentwicklungs-Coaching im E2E-Prozess von BI X
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Das Ziel des Bosch-Unternehmens ist es, die Sharing Economy im Bereich der Heimanwendungen zu etablieren. Die Ausrichtung verschiedener Geschäftsbereiche auf gemeinsame Ziele, die Entwicklung eines Verständnisses für geschäftliche Agilität und die schnelle und proaktive Reaktion auf Marktanforderungen wurden entscheidend.
Das deutsch-niederländische Start-up-Unternehmen beschäftigt rund 40 Mitarbeiter, die remote zusammenarbeiten.
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Im Rahmen unserer Organisationsentwicklung haben wir Schulungen durchgeführt, die mit den agilen Prinzipien beginnen, die Werte erläutern und dann die agilen Praktiken und Ansätze behandeln. Mit Hilfe eines “Zwiebelmodells” haben wir von außen nach innen gearbeitet.
In der Überzeugung, dass Lernen durch Druck behindert wird, haben wir das niedrigschwellige Format „Agile Lean Coffee“ eingeführt. In wöchentlichen Treffen diskutierten wir Fragen der Mitarbeiter zum Thema Agilität und gaben Einblicke von unserer Seite.
optimiert
Agile Leadership Coaching
Agile Transformation von Blue Movement ein Unternehmen der BSH GmbH
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Das Bosch-Projekt zielt darauf ab, die Sharing Economy in Heimanwendungen zu etablieren. Um dies zu erreichen, müssen verschiedene Geschäftsbereiche auf gemeinsame Ziele ausgerichtet werden, ein tiefes Verständnis für die geschäftliche Agilität entwickelt werden, um den Marktanforderungen gerecht zu werden, und die Fähigkeit, schnell und proaktiv zu reagieren, verbessert werden. Das Führungsteam des noch jungen Start-ups Bluemovement ist mit ständigen Veränderungen konfrontiert und kämpft darum, einen passenden Arbeitsablauf und eine passende Unternehmenskultur zu etablieren.
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Wir starteten mit regelmäßigen 1:1-Sitzungen mit jeder Führungskraft, um eine Basis für die Zusammenarbeit zu schaffen und ihre individuellen Bedürfnisse und Herausforderungen besser zu verstehen. In der anschließenden Phase begleiteten wir das Führungsteam in operativen Fragestellungen und unterstützten ihre regelmäßigen Check-Ins.
Um aus der Gruppe ein leistungsstarkes Team zu formen, setzten wir die „Crucial 5“-Prinzipien für funktionale Teams ein:
Gemeinsame Vision: Ausrichtung aller Beteiligten auf gemeinsame Ziele, um Einheit und Orientierung zu fördern.
Klare Prioritäten: Eindeutige Prioritäten setzen, um den Fokus zu bewahren und Energie auf zentrale Ergebnisse zu bündeln.
Einheitliche Arbeitsweise: Standardisierte Methoden entwickeln und anwenden, um Effizienz und Zusammenarbeit zu stärken.
Psychologische Sicherheit: Ein Umfeld schaffen, in dem sich alle sicher fühlen, Ideen zu äußern, Risiken einzugehen und aus Fehlern zu lernen – ohne Angst vor Kritik.
Team-Coach: Unterstützung und Anleitung zur Förderung kontinuierlicher Verbesserung und zur Lösung von Herausforderungen.
Product Team Coaching
Produktentwicklungs-Coaching im E2E-Prozess von BI X
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Als Produktteam innerhalb von BI X ist es Ihr Ziel, die Kernannahmen des Produkts zu validieren und ein MVP zu entwickeln, das die Wünschbarkeit, Machbarkeit und Nutzbarkeit demonstriert und in einem Pilotprojekt gipfelt, das an das Unternehmen übergeben werden kann. Das „Genomic Lens“-Team, das sich aus Kollegen aus dem gesamten Unternehmen zusammensetzt, vereint Mitarbeiter mit einer ausgeprägten Produktmentalität mit anderen, die an traditionelle, projektorientierte Ansätze gewöhnt sind. Die agile Arbeitsweise innerhalb eines Wasserfallkonzepts bietet die Möglichkeit, das wahre Potenzial der agilen Prinzipien und Werte jenseits starrer Rahmenwerke zu zeigen.
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Anstatt starr einem bestimmten Rahmen zu folgen, entwickelten wir einen gemeinsamen Arbeitsablauf, der die agilen Werte und Prinzipien integriert:
Transparenz: Die Arbeit durch klare Visualisierung sichtbar machen.
Prioritäten setzen: Aufgaben anhand ihres Werts und der Abhängigkeiten in einem priorisierten Backlog verwalten, um einen Pull-basierten Ansatz im Team zu fördern.
Ergebnisorientierte Kommunikation: Den Fokus auf Ergebnisse statt nur auf die Erledigung einzelner Aufgaben richten.
Prüfen und Anpassen: Regelmäßige Retrospektiven zur Verbesserung der Zusammenarbeit und zur gemeinsamen Ausrichtung.
Effektiver Austausch: Gemeinsame Arbeitssitzungen des Remote-Teams nutzen, um Ansätze zu diskutieren und Erfahrungen zu teilen.
Scrum Master Coaching
Agile Skalierung für den DB Data Lake
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Der Data Lake wurde entwickelt, um Kundendaten in Echtzeit bereitzustellen und die Aktivitäten der verschiedenen DB-Unternehmen auf der Grundlage dieser Daten zu koordinieren. Die Produktteams arbeiten mit dem skalierten agilen Framework LeSS, wobei drei Teams Werte liefern, die aufeinander abgestimmt und synchronisiert werden müssen. Ein kürzlich eingestellter Jr. Scrum Master stand vor der anspruchsvollen und ehrgeizigen Aufgabe, diese Koordination und den Workflow zu erleichtern.
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In einem „Coaching on the Job“-Ansatz agierten wir als erfahrene Sparringspartner und boten Hilfe zur Selbsthilfe. Wir erstellten ein Impediments Backlog, um Herausforderungen zu erfassen und zu klären, zwischen strukturellen und operativen Problemen zu unterscheiden und Lösungen abzuleiten. Unser Fokus war lösungsorientiert und konzentrierte sich auf das Erreichen des gewünschten Zielzustandes einer einheitlichen Produktsicht. Wir sahen unsere Aufgabe darin, den Coachee dabei zu unterstützen, seine Stärken zu erkennen und zielgerichtet zu nutzen.
Product Owner Coaching
Agile Skalierung für Boehringer Ingelheim Produkt-Ökosystem-Plattform (PEP)
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Die Zusammenarbeit zwischen der IT-Abteilung des Unternehmens, IT Marketing & Sales und dem Digital Lab von Boehringer hatte zum Ziel, interne digitale Produkte durch einen modularen Plattformansatz schneller bereitzustellen.
Der Product Owner stand vor der Herausforderung, eine Plattform zu entwickeln, die die von den Produktteams parallel gelieferten Anwendungsfälle abdeckt. Wie kann man eine nachhaltige Roadmap in einem hochvolatilen Umfeld strukturieren und gleichzeitig das Team bei der Stange halten, motivieren und mehrere Themen gleichzeitig verwalten?
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Um ehemalige Projektmanager zu kompetenten Product Ownern zu entwickeln, führten wir regelmäßige 1:1-Coachings ein.
Unser Ziel: ein tiefes Verständnis der agilen Werte und Prinzipien zu vermitteln, da Praktiken leichter adaptiert werden können, sobald das Fundament der Agilität verstanden ist.
Im nächsten Schritt schulten wir agile Methoden, etwa das Erstellen von Epics anstelle übergroßer User Stories und den Ansatz, jeden Bedarf wert- und ergebnisorientiert zu bearbeiten. Mit konsequenter Anwendung entsteht so ein strukturiertes, kundenorientiertes Backlog – ein zentraler Faktor für ein motiviertes Team und zufriedene Nutzer.
skaliert
Flight Level Coaching
Digitale Transformation des Bereichs globale Tiergesundheit Boehringer Ingelheim
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Die globale digitale Abteilung für Tiergesundheit, die sich derzeit im Umbruch befindet, möchte mit einem plattformbasierten Super-App-Store das Benutzererlebnis für Tierärzte und Tierbesitzer optimieren.Um den Informations- und Lieferfluss zu strukturieren, entschied sich der Bereich für die Einführung von Flight Levels.
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Im Rahmen der Umsetzung führten wir alle Beteiligten in die Struktur der Flight Levels ein und beantworteten ihre Fragen zu diesem Ansatz.
Wir etablierten einen Ablauf für Meetings auf allen Ebenen, um den Austausch zu fördern und die Arbeit in den jeweiligen Bereichen zu stärken: FL3 konzentrierte sich auf strategische Sitzungen, FL2 auf die Arbeit an epischen Themen, um die Roadmap und Abhängigkeiten zu definieren, und FL1 spezifizierte die Anforderungen für User Stories. Vertreter von FL1 nahmen an den Check-Ins von FL2 teil, während FL2-Vertreter an den selteneren strategischen Meetings von FL3 teilnahmen.
Auf jeder Ebene unterstützten wir fünf zentrale Aktivitäten:
Visualisierung der Situation
Fokus schaffen
Agile Interaktionen etablieren
Fortschritte messen
Umsetzen und optimieren
OKR Coaching
Agile Transformation von Blue Movement ein Unternehmen der BSH GmbH
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Als wir zu dem vollständig dezentralisierten deutsch-niederländischen Start-up-Unternehmen „Blue Movement“ kamen, das von Bosch unterstützt wird, hatte es das OKR-Zielsetzungssystem bereits ein Jahr lang eingesetzt. Anfangs war das Feedback der Mitarbeiter zum Verständnis der OKR-Methode und ihrer Beziehung zu den gesetzten Zielen recht unterschiedlich. Wir initiierten einen OKR-Reset.
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Wir starteten mit einer Einführungssitzung „OKR in a Nutshell“, um das Verständnis der Methode zu fördern. Anschließend führten wir eine OKR-Retrospektive durch, um bisherige Erfahrungen zu sammeln und zu reflektieren. Das Führungsteam aktualisierte daraufhin Vision und Strategie für das kommende Jahr und teilte diese mit allen Teams.
Zur Vorbereitung des ersten OKR-Zyklus entwickelten Führungsteam und Teams gemeinsam die Ziele für das nächste Quartal in einer zweitägigen digitalen Planungssitzung – sowohl top-down als auch bottom-up. Unser Fokus lag dabei auf drei Schlüsselfragen für wirkungsvolle OKRs:
Welches Verhalten unserer Kunden und Nutzer führt zu Geschäftsergebnissen?
Wie können wir dieses Verhalten verstärken?
Wie messen wir unseren Fortschritt?
Der Zyklus begann mit einer Vertrauensabstimmung und beinhaltete zweiwöchentliche Check-ins zur Fortschrittsüberprüfung. Zum Abschluss fand eine Ergebnissitzung statt, gefolgt von einer OKR-Retrospektive, um den Zyklus zu reflektieren und den nächsten vorzubereiten.
OKR Coaching
Peer Coaching- AC Chapter BI X
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as Digital Lab BI X prüft Produktideen auf Wünschbarkeit, Benutzerfreundlichkeit und Machbarkeit. Dazu werden kontinuierlich kleine Produktteams gebildet, die Annahmen validieren, MVPs entwickeln und Pilotprojekte über 6–12 Monate umsetzen. Mithilfe von Objectives and Key Results (OKRs) werden alle Aktivitäten klar ausgerichtet und der Fortschritt überwacht.
Durch die “Chapter-Struktur” des Labs bestehen auch kapitelorientierte Ziele, die den Fokus auf die Zielerreichung schärfen und gleichzeitig Potenziale für Synergien und Zusammenarbeit zwischen den Chaptern fördern.
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In einem ersten Schritt führten wir mit allen Chaptern Retrospektiven durch, um zu erfahren, was sie über den derzeitigen OKR-Ansatz denken. Dabei stellte sich heraus, dass sie sich nicht mit den gesetzten Zielen identifizieren konnten und der Meinung waren, dass sie sinnvoller sein könnten.
Um den OKR-Prozess zu verfeinern, führten wir jedes Quartal eine Bottom-up-Vorbereitungsphase ein. Mit dem Input aus den einzelnen Abteilungen und einer operativen Perspektive auf die wichtigsten Punkte konnte das Führungsteam mit der Quartalsplanung beginnen. Um die Zusammenarbeit zu fördern und Siloeffekte zwischen den einzelnen Abteilungen zu minimieren, schlugen wir vor, die wichtigsten Ergebnisse entlang des E2E-Prozesses des Digital Labs zu entwickeln.
Wir konzentrierten uns auf Verhaltensänderungen, die wir beschleunigen wollten: proaktive und reibungslosere Übergaben, ein stärkerer Fokus auf Produktannahmen, mehr Experimente, ein tieferes Verständnis von Wertvorschlägen und schnelleres Nutzerfeedback. Wir haben gelernt, dass die Betonung von ergebnisorientierten Schlüsselergebnissen der Schlüssel zum Erreichen sinnvoller Veränderungen ist.
Skalierung mit LeSS
Agile Skalierung für den DB Data Lake
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Der Data Lake wurde entwickelt, um Kundendaten in Echtzeit bereitzustellen und die Aktivitäten der verschiedenen DB-Unternehmen aufeinander abzustimmen. Das anfänglich kleine Projekt entwickelte sich schnell zu einem internen Start-up, was einen angemessenen Skalierungsansatz für das Produktteam erforderte.
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Wir empfahlen eine Skalierung auf der Grundlage von LeSS, da dieses Framework die Aufrechterhaltung einer einheitlichen Produktvision unterstützt. Wir wählten einen einzigen Product Backlog-Ansatz, bildeten drei Teams (Use Case, Plattform und Analytics) und arbeiteten mit dedizierten Product Ownern - um einen hohen Fokus auf die Domänen zu ermöglichen - und einem gemeinsamen Scrum Master, um strukturelle Hindernisse leichter identifizieren zu können. Wir führten gemeinsame und teamübergreifende Planungen und Überprüfungen durch, während jedes Team spezifische Tagesabläufe und Retrospektiven hatte. Zusätzlich hielten wir einmal im Quartal teamübergreifende Retrospektiven ab.